早些年在日化行业，宝洁、联合利华被比作“少林”和“武当”，一些本土品牌被称为“明教”。从5月18日省广股份(002400,SZ)提供的数据看，“明教”的市场份额在恢复，而以宝洁、联合利华为代表的外资在下滑。
省广股份的数据显示，现在，本土日化品牌所占份额已恢复至45%。
以蓝月亮为例，2007年蓝月亮在中国洗涤市场占比还仅有14%，到2013年已经创奇迹地达到了63%，被业内称为“报复性增长”。
2008年至今，跟许多其他行业一样，外资日化在中国市场出现下滑。很多本土品牌都想抓住这一轮的机会翻身，比如索芙特。
索芙特是中国日化的第一批代表，历经了物资紧缺的时代，卖什么火什么；也经历了广告为王的时代，那时候只要打开电视机就能看到索芙特。其董事长梁国坚由医生下海创办索芙特，第一桶金是“减肥香皂”，后成为A股日化仅有的几家上市公司之一，创造过“10块香皂换1台索尼电视机”的营销奇迹。
然而由于外部受外资挤压，内部管理不善等原因，从2008年开始索芙特业绩逐渐滑坡。此时，本土日化品牌小护士、丁家宜等都撑得很辛苦，后售与外资。
而现在，二线品牌反击一线的案例已经频频出现，如百雀羚、佰草集、自然堂……他们集体掀起反攻大潮。他们共同的愿景是，本土品牌将越来越争气，“少年”和“武当”的压力会越来越大。
翻身的机会
根据省广股份(002400,SZ)提供的数据，在日化用品行业，本土品牌与外资品牌占市场份额对比，1993年之前，本土品牌占80%。此后，在1988年就进入中国的宝洁开始发展壮大，接下来的1993到2001年，本土品牌份额下滑至60%。2001到2008年，本土品牌仅剩20%。
契机出现在2008年，省广股份的数据显示2008年至今，本土品牌所占份额恢复至45%。
除了蓝月亮外还有一个“翻身”的经典案例——的上海家化 (600315,SH)。1992年上海家化只有2700万毛利，当时宝洁、欧莱雅支出的广告费都在10亿以上，上海家化毫无还手之力。但最近几年，宝洁们的速度降下来了，上海家化的速度上去了,1992年上海家化的销售额只有欧莱雅的十分之一，但2012年上海家化的销售规模己追到欧莱雅的三分之一。
现在有点“收复失地”的信心了，上海家化董事长葛文耀在微博上这样说。
宝洁公司2012年财报显示，营业收入836.80亿美元，同比增长3.18%；营业利润132.92亿美元，同比下降14.22%；净利润107.56亿美元，同比下降8.83%。财报称利润下降主要是因为大宗商品价格上涨，广告费用和市场推广成本上升，包括促销人工和物料成本增加。
本土品牌都想抓住这个机会翻身。从蓝月亮、美即面膜等本土品牌的案例来看，翻身的关键词就是“小品类，大生意”。
曾经的困局
本土品牌从一开始就倾向于选择回避与外资企业正面冲突的路径，实行差异化策略。索芙特在初期首推了“减肥、丰胸”等功能化妆品概念，并受到市场热捧。2003年，索芙特的净利润从335万元迅速上升为7000万元以上，并一直维持到2007年。
2008年，索芙特的经营状况开始滑坡，当年净利润大幅下滑90.25%，仅757万元。2009年净利润进一步下滑61.28%，至293万元。2010年大亏8613万，2011年则亏损1.96亿。因连续亏损股票简称也改为ST索芙。
索芙特经营管理部总监马振航回忆说，公司一直到2004年的时候都是做得非常好的。
当时大卖场的发展速度超过人们的预料，几乎完全改变了消费者的购物方式。但索芙特没有能够重视终端的发展。当时的索芙特，依然依赖于广告，一年的广告投放额达到一个多亿，打开电视就能看到张柏芝、林心如代言的索芙特产品。
当时，只要大家把货放下去，就可以卖掉，销售团队不知道终端市场要“精耕细作”。马振航回忆说。但是到后来，只要把货铺完了就不管了，没有导购员去向消费者推荐，货只是来回在经销商这儿转，始终没有卖给下家。这时候知道，出问题了。
终端有多重要？同一时期，国产品牌小天鹅洗衣机做过一次终端活动尝试，凡是前往卖场购买洗衣机的消费者都会被小天鹅的销售人员“拦截”，拉到小天鹅的柜台前，将一条打结的毛巾扔进小天鹅洗衣机，一分钟即可打开结。结果这个举动非常成功，拦截购买率达到了70%，原先奔着外资品牌去的消费者全被吸引过来。
2005、2006年，宝洁、联合利华，甚至包括霸王都开始沉下去，真正做促销。宝洁旗下的飘柔开始做大量的特价。这时候，索芙特的营销团队才发现，光靠品牌的推广是没有用的，要结合渠道的发展，在地面上精耕细作。
反扑
2004年前后日化行业整体进入整合时期。2005年，宝洁3.85亿元夺得央视标王，预示了日化进入高度集中寡头时代。正是从那时起，欧莱雅牵手小护士、拜耳联姻丝宝、强生收购大宝，众多具有较高声誉的本土品牌被洋品牌收购。本土品牌发展遇到了难以逾越的瓶颈。
知情人士称索芙特也曾与外资接触，在5月18日的经销商大会上可看出公司管理层的想法发生了很大的变化，即“最终坚定一个信心，把民族品牌这面大旗扛下去”。
这几年，索芙特公司的调整幅度巨大。2007年，处于困局中的索芙特做出了一项重大调整，采用了“底价操作模式”。这是二线品牌从来不会用的方式，原先都是三四线品牌才用。
通常，经销商被分成两大类，第一类称之为服务商，就像宝洁的经销商，所有的人员、费用都是宝洁出，经销商只是帮宝洁送货、配送，其他一概不管，收取服务费。而另外一种，也是现在迅速发展的一种经销商团体，叫做“底价经销商”，即厂家底价给货，经销商跟卖场签合同，包括导购员在内，以及做活动的任何费用都是经销商出，跟厂家没有关系。过去，这种方式都是三四线品牌采用，因为小品牌没有跟卖场谈判的能力。索芙特是首个在行业内使用这种模式的二线品牌。
一个不能忽视的外部因素是，这几年大卖场费用在不断增加，很多国内品牌撑不住，再加上原材料等成本的上涨，企业的利润大幅缩小。在这样的状况下，企业无力自己承担在卖场养一批导购员。这样，底价操作的经销商得以快速成长起来，因为同时代理几种不同品牌，相当于几家共同分摊了人员费用，如此才能在大卖场活下来。近两年，欧莱雅也开始在深圳、东莞等部分区域采用这种模式。
通过这样的方式，一直到去年，索芙特将所有的“KA(Key Account)”卖场(家乐福、沃尔玛等)全部砍掉，交给经销商做。“KA”卖场向来被称作是“战略性亏损”，就是宁可亏损一定要撑住，才能不失自己的地位。
在内部，2012年索芙特引进了阿米巴经营管理模式，这是一套日本的经营管理体系。在过去的很长一段时间，索芙特实际更像被经营国企一样运作。梁国坚在早期的创业之后，被认为过于人情味，不太愿意炒人，多年下来，索芙特成为了一个臃肿庞大的机构。
使用这套系统后，改变了机构臃肿，养尊处优的状态，马振航说，整个后勤费用压缩了50%。
马振航预计，要花费一两年的时间扭转品牌形象。未来这五年，定的零售目标是40多亿。
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